Estratégia de pessoal universitário

Por que os Planos estratégicos de pessoal são importantes.

Utilize um plano de pessoal estratégico para uma abordagem direcionada aos recursos humanos.

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O aspecto dos recursos humanos de uma empresa é muitas vezes o principal ativo. Este investimento substancial de pessoas requer uma abordagem igualmente significativa para gerenciá-lo. Ter um plano estratégico para suas necessidades e decisões de pessoal permite que você organize e responda por demandas em pessoal, mantendo objetivos e visão organizacional na vanguarda. Do mesmo modo, um plano estratégico de pessoal alinha os objetivos da sua empresa com a quantidade e o tipo de pessoal que você precisa para obter e sustentar esses objetivos.

Processo do Plano Estratégico.

Um plano estratégico é um processo usado em muitos aspectos de uma empresa. A abordagem permite que você analise, examine e planifique ações que levem sua empresa de onde é para onde deve ser. Depois de definir seus objetivos, a próxima fase do processo está avaliando a situação atual. Determine quais oportunidades ou limitações, tanto interna quanto externamente, podem avançar ou dificultar esses objetivos. Em seguida, converta seus objetivos em planos de ação e, em seguida, inicie e coloque essas ações no lugar.

Recrutamento.

Os planos estratégicos de pessoal são importantes para atrair o tipo certo de pessoal para atender às necessidades da sua empresa. Durante a sua análise, é fundamental avaliar as posições de pessoal necessárias e, mais importante, os traços, qualidades e critérios do pessoal necessários para atingir seus objetivos definidos. Isso permite expandir pools de recrutamento e direcionar os candidatos para ajudar sua empresa a cumprir seus objetivos. As fases de ação e implementação permitem que você aponte e inicie procedimentos, como fazer parcerias com universidades ou agências de recrutamento para garantir que você obtenha o pessoal certo.

Não só é importante desenhar o pessoal certo, mas também é imperativo manter a equipe certa para o trabalho. O segmento de análise do seu plano estratégico acomoda a capacidade de avaliar procedimentos para manter o pessoal que você possui e examinar quais níveis de habilidades são necessários para realizar os objetivos da empresa. Durante a ação e implementação, você avalia fatores como treinamento e desenvolvimento de funcionários que atinjam as habilidades necessárias e os requisitos de crescimento. Você também pode explorar e executar idéias como creche da empresa, horários alternativos de trabalho por turnos e outros programas para combater os obstáculos comuns ao trabalho de vida que impedem a retenção.

Um orçamento é um plano de curto prazo que projeta e calcula possíveis rendimentos e despesas por um período de tempo estabelecido. O orçamento inclui invariavelmente a determinação dos níveis de pessoal necessários e os custos associados ao ciclo orçamentário específico. Um plano de pessoal estratégico permite que você analise e implemente estratégias de longo prazo para o tipo, custo e volume de funcionários necessários para atender aos objetivos da empresa versus apenas preencher slots de curto prazo.

Referências (1)

Sobre o autor.

Carrie Windham está escrevendo desde 2008, apresentado em "The Brief Out" e "Key Issues". Windham, líder no governo do condado, possui certificados em oficial de paz, corretor e instrutor da Comissão de Aplicação da Lei do Texas. Windham está cursando um mestrado em gestão organizacional da Ashford University. Ela é um falante nacional com sucesso no uso da educação e experiência prática para o desenvolvimento, apresentação e implementação do programa de treinamento.

Créditos fotográficos.

Stockbyte / Stockbyte / Getty Images.

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Estratégia e prioridades de pessoal da faculdade 2017 - 2018 e resultados prioritários.

Estratégia e prioridades de pessoal da faculdade 2017-2018, bem como decisões do Comitê de Gestão de Pessoal.

Abra o documento da Estratégia de dotação de pessoal da faculdade de artes, humanidades e ciências sociais para encontrar informações relativas a objetivos-chave e atividades subseqüentes:

O Comitê de Gestão de Pessoal do Colégio concordou com um programa de atividades e prioridades relacionadas à Estratégia de Dotação de Pessoal e muitos colegas têm apoiado este trabalho durante 2017-2018.

A estratégia de pessoal da faculdade vincula diretamente o Plano Estratégico da Universidade:

Resultados prioritários.

Um resultado de prioridade de 2018-2018 foi finalizar as orientações relativas à introdução de um modelo de alocação de carga de trabalho da faculdade. A orientação é notada no link da web abaixo:

Decisões do Comitê de Gestão de Pessoal.

Veja abaixo um link para as decisões publicadas em relação a 2018 - 2018.

A Universidade de Edimburgo.

A Universidade de Edimburgo é um organismo de caridade, registado na Escócia, com o número de registo SC005336, número de registo de IVA GB 592 9507 00, e é reconhecido pelas autoridades do Reino Unido como um "corpo reconhecido" que recebeu poderes de concessão de diploma.

A menos que seja explicitamente estabelecido o contrário, todo o material é copyright e cópia; A Universidade de Edimburgo 2018.

Gestão de Recursos Humanos.

14.2 Pessoal internacionalmente.

Objetivos de aprendizado.

Ser capaz de explicar as três estratégias de pessoal para empresas internacionais e as vantagens e desvantagens para cada uma. Explique os motivos das falhas de expatriados.

Uma das principais decisões da HRM quando uma empresa decide operar no exterior é como a operação no exterior terá pessoal. Este é o foco desta seção.

Tipos de estratégia de pessoal.

Existem três estratégias de pessoal principais que uma empresa pode implementar ao entrar em um mercado no exterior, cada uma com suas vantagens e desvantagens. A primeira estratégia é uma estratégia nacional de país de origem. Esta estratégia de pessoal usa funcionários do país de origem para viver e trabalhar no país. Esses indivíduos são chamados de expatriados. A segunda estratégia de pessoal é uma estratégia nacional de país anfitrião, o que significa empregar pessoas que nasceram no país em que a empresa está operando. Finalmente, uma estratégia nacional de um país terceiro significa para pessoas empregadas de um país totalmente diferente do país de origem e do país anfitrião. Tabela 14.4 e # 8220; Vantagens e desvantagens das três estratégias de pessoal e # 8221; lista vantagens e desvantagens de cada tipo de estratégia de pessoal. Seja qual for a estratégia escolhida, a comunicação com o escritório doméstico e alinhamento estratégico com as operações no exterior deve ocorrer para uma empresa de sucesso.

Tabela 14.4 Vantagens e desvantagens das três estratégias de pessoal.

Recuperação de Recurso Humano.

Compare e contraste uma estratégia de equipe de país de origem versus país anfitrião.

Expatriados.

De acordo com Simcha Ronen, pesquisadora em cargos internacionais, existem cinco categorias que determinam o sucesso do expatriado. Eles incluem fatores de trabalho, dimensões relacionais, estado motivacional, situação familiar e habilidades linguísticas. A probabilidade de que a tarefa seja um sucesso depende dos atributos listados na Tabela 14.5 e # 8220; Categorias de Preditores de Sucesso de Expatriação com Exemplos e # 8221 ;. Como resultado, o processo de seleção e o treinamento adequados podem evitar algumas dessas falhas. O estresse familiar, a inflexibilidade cultural, a imaturidade emocional, a responsabilidade excessiva e as horas de trabalho mais longas (que atraem o afastamento da família, que também podem sofrer choques culturais) são algumas das razões citadas para o fracasso do expatriado.

Tabela 14.5 Categorias de Preditores de sucesso de expatriação com exemplos.

Fonte: Adaptado de Simcha Ronen, Training the International Assignee (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), 426-40.

A maioria dos expatriados passa por quatro fases de ajuste quando se mudam para o exterior para uma tarefa. Eles incluem elation / honeymoon, resistência, adaptação e biculturalismo. Na fase de elação, o funcionário está entusiasmado com o novo ambiente e encontra a cultura exótica e estimulante. Na fase de resistência, o empregado pode começar a fazer comparações freqüentes entre o país de origem e o país anfitrião e pode procurar lembretes de casa. A frustração pode ocorrer por causa da vida cotidiana, como diferenças linguísticas e culturais. Durante a fase de adaptação, o funcionário ganha habilidades linguísticas e começa a ajustar-se à vida no exterior. Às vezes, durante esta fase, os expatriados podem mesmo tender a rejeitar sua própria cultura. Nesta fase, o expatriado está abraçando a vida no exterior. Na última fase, o biculturalismo, o expatriado abraça a nova cultura e começa a apreciar sua vida antiga em casa, tanto quanto sua nova vida no exterior. Muitos dos problemas associados às falhas de expatriados, como a vida familiar e o estresse cultural, diminuíram.

Figura 14.2 Fases do Ajuste de Expatriação.

Falhas de expatriação.

Uma breve discussão sobre por que as atribuições internacionais falham.

Nacional do país anfitrião.

A vantagem, como mostrado na Tabela 14.4 e # 8220; Vantagens e Desvantagens das Três Estratégias de Pessoal e # 8221 ;, de contratação de um país do país anfitrião pode ser uma consideração importante ao projetar a estratégia de pessoal. Em primeiro lugar, é menos dispendioso nas despesas de mudança e no treinamento para contratar uma pessoa local. Algumas das despesas menos óbvias, no entanto, podem ser o fato de que um país do país anfitrião pode ser mais produtivo desde o início, pois ele ou ela não tem muitos dos desafios culturais associados a uma missão no exterior. O país do país anfitrião já conhece a cultura e as leis, por exemplo. Na Rússia, 42 por cento dos entrevistados em uma pesquisa de expatriados disseram que as empresas que operam lá estão começando a substituir os expatriados por especialistas locais. De fato, muitos dos entrevistados querem que o governo russo limite o número de expatriados que trabalham para uma empresa para 10 por cento 1. Quando a globalização ocorreu pela primeira vez, era mais provável que os expatriados fossem enviados aos países de acolhimento, mas em 2018, muitas empresas globais estão confortáveis ​​que as habilidades, conhecimento e habilidades dos gerentes existem nos países em que operam, fazendo a contratação de um país do país de acolhimento uma escolha favorável. Também são importantes as conexões que os cidadãos do país anfitrião podem ter. Por exemplo, Shiv Argawal, CEO da ABC Consultants na Índia, diz: "Um CEO indiano ajuda a influenciar políticas e regulamentos no país anfitrião e esse é o fator que faria uma empresa global considerar a contratação de talentos locais em oposição ao talento estrangeiro" (Rajagorpal, 2018).

Nacionais de países terceiros.

Um dos melhores exemplos de nacionais de países terceiros é o exército dos EUA. Os militares dos EUA têm mais de setenta mil cidadãos de países terceiros que trabalham para militares em lugares como o Iraque eo Afeganistão. Por exemplo, uma empresa de recrutamento contratada pelo exército dos EUA chamado Meridian Services Agency recruta hairstylists, trabalhadores da construção e eletricistas de todo o mundo para preencher posições em bases militares (Stillman, 2018). A maioria das empresas que utilizam mão de obra nacional de países terceiros não são novas para empresas multinacionais. A maioria das empresas que utilizam pessoal nacional de países terceiros tem muitas operações já no exterior. Um exemplo é uma empresa multinacional com sede nos Estados Unidos que também tem operações em Espanha e transfere um gerente espanhol para criar novas operações na Argentina. Isso seria contrário à empresa nos Estados Unidos que envia um gerente americano (expatriado) para a Argentina. Neste caso, a abordagem nacional de um país terceiro pode ser a melhor abordagem devido ao aspecto do idioma (tanto a Espanha como a Argentina falam espanhol), o que pode gerar menos custos a longo prazo. Na verdade, muitas empresas americanas estão vendo o valor na contratação de nacionais de países terceiros para cargos no exterior. Em uma Pesquisa de Atribuições Internacionais 2, 61 por cento das empresas com sede nos Estados Unidos pesquisadas aumentaram o uso de nacionais de países terceiros em 61 por cento, e desse número, 35 por cento aumentaram o uso de nacionais de países terceiros para 50 por cento da força de trabalho . A principal razão pela qual as empresas utilizam os nacionais de países terceiros como estratégia de pessoal é a capacidade de um candidato para representar os interesses da empresa e transferir tecnologia e competências corporativas. Às vezes, a melhor pessoa para fazer isso não é baseada nos Estados Unidos ou no país anfitrião.

Key Takeaways.

Existem três tipos de estratégias de pessoal para um negócio internacional. Primeiro, na estratégia nacional do país de origem, as pessoas são empregadas no país de origem para viver e trabalhar no país. Esses indivíduos são chamados de expatriados. Uma vantagem deste tipo de estratégia é a aplicação mais fácil dos objetivos de negócios, embora um expatriado não seja culturalmente versado ou bem aceito pelos funcionários do país anfitrião. Em uma estratégia de país de acolhimento, os trabalhadores trabalham nesse país para gerenciar as operações do negócio. Visas e barreiras linguísticas são vantagens desse tipo de estratégia de contratação. Uma estratégia de doação nacional de um país terceiro significa que alguém de um país, diferente de país de origem ou de acolhimento, será empregado para trabalhar no exterior. Pode haver vantagens de visto para usar esta estratégia de pessoal, embora uma desvantagem possa ser perdida pelos funcionários do país anfitrião.

Escolha um país em que você gostaria de trabalhar, e visite a página da embaixada do país. Discutir os requisitos para obter um visto de trabalho nesse país. Como você prepararia pessoalmente um expatriado para uma tarefa internacional? Realize pesquisas adicionais, se necessário, e descreva um plano.

Referências.

Rajagorpal, D. e MC Govardhanna Rangan, "As empresas globais preferem executivos locais para expatriados para executar a operação indiana", Economic Times, 20 de abril de 2018, acessado em 15 de setembro de 2018, artigos. economictimes. indiatimes / 2018-04-20 / Notícias / 29450955_1_global-empresas-joint-ventures-investment banking.

Este é um derivado da Gestão de Recursos Humanos por um editor que solicitou que eles e o autor original não recebessem atribuição, que foi originalmente lançado e é usado sob CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo indicação expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-Não-Comercial-Partilha 4.0.

Capítulo 1: O papel dos recursos humanos.

Capítulo 2: Desenvolvimento e implementação de planos estratégicos de gestão de recursos humanos.

Capítulo 3: Diversidade e Multiculturalismo.

Capítulo 4: Recrutamento.

Capítulo 5: Seleção.

Capítulo 6: Compensação e Benefícios.

Capítulo 7: Retenção e Motivação.

Capítulo 8: Treinamento e Desenvolvimento.

Capítulo 9: Comunicação bem sucedida dos funcionários.

Capítulo 10: Gerenciando o Desempenho do Empregado.

Capítulo 11: Avaliação do Empregado.

Capítulo 12: Trabalhando com sindicatos.

Capítulo 13: Segurança e Saúde no Trabalho.

Capítulo 14: HRM internacional.

Para usos além dos abrangidos pela lei ou pela licença Creative Commons, a permissão para reutilizar deve ser procurada diretamente do proprietário dos direitos autorais.

Gestão de Recursos Humanos.

2.1 Planejamento Estratégico.

Objetivos de aprendizado.

Explicar as diferenças foram HRM e gerenciamento de pessoal. Ser capaz de definir os passos no planejamento estratégico de GRH.

No passado, o gerenciamento de recursos humanos (HRM) era chamado de departamento de pessoal. No passado, o departamento de pessoal contratou pessoas e tratou a documentação e os processos de contratação. Acredita-se que o primeiro departamento de recursos humanos tenha sido criado em 1901 pela National Cash Register Company (NCR). A empresa enfrentou uma grande greve, mas eventualmente derrotou a união após um bloqueio. (Nós lidamos com sindicatos no Capítulo 12 e # 8220; Trabalhando com Sindicatos Trabalhistas & # 8221 ;.) Após esta difícil batalha, o presidente da empresa decidiu melhorar as relações dos trabalhadores organizando um departamento de pessoal para lidar com queixas, descargas, preocupações de segurança e outro funcionário problemas. O departamento também acompanhou a nova legislação em torno de leis que afetam a organização. Muitas outras empresas chegaram à mesma percepção de que um departamento era necessário para criar satisfação dos funcionários, o que resultou em maior produtividade. Em 1913, Henry Ford viu o volume de negócios dos funcionários em 380 por cento e tentou diminuir o volume de negócios aumentando os salários de US $ 2.50 para US $ 5.00, embora US $ 2.50 fossem justos durante esse período (Losey, 2018). Claro, essa abordagem não funcionou por muito tempo, e essas grandes empresas começaram a entender que tiveram que fazer mais do que contratar e disparar se atendessem a demanda dos clientes.

Mais recentemente, o departamento de pessoal dividiu-se em gestão de recursos humanos e desenvolvimento de recursos humanos, já que essas funções evoluíram ao longo do século. A HRM não é apenas crucial para o sucesso de uma organização, mas deve ser parte do plano estratégico geral da empresa, porque muitas empresas hoje dependem de pessoas para obter lucros. O planejamento estratégico desempenha um papel importante na produtividade da organização.

Tabela 2.1 Exemplos de Diferenças entre o Gerenciamento de Pessoal e HRM.

A maioria das pessoas concorda que os seguintes deveres normalmente se enquadram em HRM. Cada um desses aspectos tem sua própria parte dentro do plano estratégico geral da organização:

Pessoal. O pessoal inclui o desenvolvimento de um plano estratégico para determinar quantas pessoas você pode precisar contratar. Com base no plano estratégico, a HRM executa o processo de contratação para recrutar e selecionar as pessoas certas para os empregos corretos. Discutimos o pessoal em maior detalhe no Capítulo 4 & # 8220; Recrutamento & # 8221 ;, Capítulo 5 & # 8220; Seleção & # 8221 ;, e Capítulo 6 & # 8220; Compensação e Benefícios & # 8221 ;. Políticas básicas no local de trabalho. O desenvolvimento de políticas para ajudar a atingir os objetivos do plano estratégico é o trabalho de GRH. Depois que as políticas foram desenvolvidas, a comunicação dessas políticas em segurança, segurança, horários, horários de férias e horários flexíveis deve ser desenvolvida pelo departamento de recursos humanos. Claro, os gerentes de RH trabalham em estreita colaboração com supervisores nas organizações para desenvolver essas políticas. As políticas do local de trabalho serão abordadas ao longo do livro. Compensação e benefícios. Além dos cheques de pagamento, planos 401 (k), benefícios para a saúde e outras vantagens são geralmente de responsabilidade de um gerente de RH. A compensação e os benefícios são discutidos no Capítulo 6 e # 8220; Compensação e Benefícios & # 8221; e Capítulo 7 & # 8220; Retenção e Motivação & # 8221 ;. Retenção. A avaliação de funcionários e a estratégia de como manter os melhores funcionários é uma tarefa que os supervisores de RH supervisionam, mas outros gerentes da organização também fornecerão contribuições. Capítulo 9 & # 8220; Comunicação com o Colaborador bem sucedido & # 8221 ;, Capítulo 10 & # 8220; Gerenciando o Desempenho do Empregado & # 8221 ;, e Capítulo 11 & # 8220; Avaliação do Empregado & # 8221; abordar diferentes tipos de estratégias de retenção, desde o treinamento até a avaliação. Treinamento e desenvolvimento. Ajudar os novos funcionários a desenvolver as habilidades necessárias para seus empregos e ajudar os funcionários atuais a desenvolver suas habilidades também são tarefas para as quais o departamento de GRH é responsável. A determinação das necessidades de treinamento e o desenvolvimento e implementação de programas de treinamento são tarefas importantes em qualquer organização. Treinamento é discutido em grande detalhe no Capítulo 9 & # 8220; Comunicação de Empregado bem sucedida & # 8221 ;, incluindo o planejamento de sucessão. O planejamento de sucessão inclui lidar com a saída dos gerentes e tornar os funcionários atuais prontos para assumir papéis de gerência quando um gerente sair. Questões regulatórias e segurança do trabalhador. Manter-se atualizado sobre os novos regulamentos relativos ao emprego, cuidados de saúde e outras questões geralmente é uma responsabilidade que cai no departamento de GRH. Embora várias leis sejam discutidas ao longo do livro, os sindicatos e as leis de segurança e saúde no local de trabalho são abordados no Capítulo 12 e # 8220; Trabalhar com sindicatos trabalhistas e # 8221; e Capítulo 13 & # 8220; Segurança e Saúde no Trabalho & # 8221 ;.

Em organizações menores, o gerente ou proprietário provavelmente está desempenhando as funções de GRH (de Kok & # 038; Uhlaner, 2001). Eles contratam pessoas, treinam-nas e determinam quanto devem ser pagas. Empresas maiores geralmente realizam as mesmas tarefas, mas, por terem mais empregados, podem empregar especialistas ou gerentes de recursos humanos para lidar com essas áreas do negócio. Como resultado, é altamente provável que você, como gerente ou empreendedor, esteja realizando tarefas de GRH, daí o valor na compreensão dos componentes estratégicos da GRH.

HRM vs. Gestão de Pessoal.

Estratégia de recursos humanos é um plano elaborado e sistemático de ação desenvolvido por um departamento de recursos humanos. Esta definição nos diz que uma estratégia de RH inclui vias detalhadas para implementar planos estratégicos de HRM e planos de RH. Pense no plano estratégico da GRH como os principais objetivos que a organização deseja alcançar e o plano de RH como atividades específicas realizadas para alcançar o plano estratégico. Em outras palavras, o plano estratégico pode incluir metas de longo prazo, enquanto o plano de RH pode incluir objetivos de curto prazo vinculados ao plano estratégico geral. Conforme mencionado no início deste capítulo, os departamentos de recursos humanos no passado foram chamados de departamentos de pessoal. Este termo implica que o departamento forneceu "suporte" para o resto da organização. As empresas agora entendem que o lado humano do negócio é o ativo mais importante em qualquer negócio (especialmente nesta economia global) e, portanto, a RH tem muito mais importância do que fazia há vinte anos. Enquanto a gestão de pessoal envolveu principalmente atividades em torno do processo de contratação e conformidade legal, os recursos humanos envolvem muito mais, incluindo o planejamento estratégico, que é o foco deste capítulo. O modelo de Ulrich HR, uma maneira comum de analisar o planejamento estratégico de HRM, fornece uma visão geral do papel da HRM na organização. Seu modelo diz ter iniciado o movimento que mudou a visão de RH; não mais apenas uma área funcional, a RH tornou-se mais uma parceria dentro da organização. Embora seu modelo tenha mudado ao longo dos anos, o modelo atual analisa o alinhamento das atividades de RH com a estratégia global de negócios globais para formar uma parceria estratégica (Ulrich & Broothbank, 2005). O modelo recém-revisado aborda cinco áreas principais da RH:

Parceiro estratégico. Parceria com toda a organização para assegurar o alinhamento da função de RH com as necessidades da organização. Agente de mudança. A habilidade de antecipar e responder às mudanças dentro da função de RH, mas como uma empresa como um todo. Expert administrativo e especialista funcional. A capacidade de entender e implementar políticas, procedimentos e processos relacionados ao plano estratégico de RH. Desenvolvedor de capital humano. Significa desenvolver o talento que é projetado para ser necessário no futuro. Advogado dos empregados. Funciona para funcionários atualmente dentro da organização.

De acordo com Ulrich (Ulrich, 2018), a implementação deste modelo deve acontecer com a compreensão dos objetivos gerais da empresa, problemas, desafios e oportunidades. Por exemplo, o profissional de RH deve entender a natureza dinâmica do ambiente de RH, como mudanças nos mercados de trabalho, cultura e valores da empresa, clientes, acionistas e economia. Uma vez que isso ocorre, a RH pode determinar a melhor forma de atender às necessidades da organização dentro dessas cinco áreas principais.

Para ter sucesso na redação de um plano estratégico de GRH, é preciso entender o ambiente externo dinâmico.

HRM como componente estratégico do negócio.

David Ulrich discute a importância de trazer RH para a mesa no planejamento estratégico.

Mantendo o modelo de Ulrich em mente, considere esses quatro aspectos ao criar um bom plano estratégico de GRH:

Torná-lo aplicável. Muitas vezes, as pessoas gastam uma quantidade excessiva de planos de desenvolvimento de tempo, mas os planos se sentam em um arquivo em algum lugar e nunca são realmente usados. Um bom plano estratégico deve ser o princípio orientador da função HRM. Deve ser revisto e alterado como aspectos da mudança de negócios. Envolvimento de todos os membros no departamento de RH (se é um departamento maior) e a comunicação entre todos dentro do departamento tornará o plano melhor. Seja um parceiro estratégico. O alinhamento dos valores corporativos no plano estratégico da GRH deve ser um dos principais objetivos do plano. Além disso, o plano estratégico da GRH deve ser alinhado com a missão e os objetivos da organização como um todo. Por exemplo, se a missão da organização for promover a responsabilidade social, o plano estratégico de RHM deve abordar isso nos critérios de contratação. Envolver as pessoas. Um plano estratégico de GRH não pode ser escrito sozinho. O plano deve envolver todos na organização. Por exemplo, à medida que o plano se desenvolve, o gerente de RH deve se encontrar com várias pessoas nos departamentos e descobrir quais habilidades os melhores funcionários têm. Então, o gerente de RH pode garantir que as pessoas recrutadas e entrevistadas tenham qualidades similares às que as melhores pessoas já estão fazendo o trabalho. Além disso, o gerente de RH provavelmente quer se reunir com o departamento financeiro e os executivos que fazem o orçamento, para que eles possam determinar as necessidades de recursos humanos e recrutar o número certo de pessoas no horário certo. Além disso, uma vez que o departamento de RH determina o que é necessário, comunicar um plano pode obter feedback positivo que garanta que o plano esteja alinhado com os objetivos de negócios. Compreenda como a tecnologia pode ser usada. Muitas vezes, as organizações não têm o dinheiro ou a inclinação para pesquisar software e encontrar opções econômicas para implementação. As pessoas às vezes estão nervosas com as novas tecnologias. No entanto, as melhores organizações são aquelas que adotam a tecnologia e encontram a tecnologia adequada para seus negócios. Existem milhares de opções de software HRM que podem tornar os processos de GRH mais rápidos, fáceis e mais eficazes. Os bons planos estratégicos abordam esse aspecto.

Os gerentes de RH conhecem o negócio e, portanto, conhecem as necessidades do negócio e podem desenvolver um plano para atender a essas necessidades. Eles também ficam no topo dos eventos atuais, então eles sabem o que está acontecendo globalmente que pode afetar seu plano estratégico. Se descobrirem, por exemplo, que uma crise econômica está se aproximando, eles ajustarão seu plano estratégico. Em outras palavras, o plano estratégico precisa ser um documento vivo, que muda à medida que as empresas e o mundo mudam.

Um bom plano estratégico da HRM reconhece e aborda o uso de software nas operações de GRH.

Recuperação de Recurso Humano.

Você já analisou o plano estratégico da sua organização? Em que áreas o endereço do plano?

Os Passos para a Criação do Plano Estratégico.

Conforme abordamos na Seção 2.1.2 & # 8220; Os Passos para a Criação do Plano Estratégico & # 8221 ;, os planos estratégicos da HRM devem ter vários elementos para serem bem-sucedidos. Deve haver uma distinção feita aqui: o plano estratégico da HRM é diferente do plano de recursos humanos. Pense no plano estratégico da HRM como os principais objetivos que a organização deseja alcançar, enquanto o plano de recursos humanos consiste nos planos detalhados para assegurar o cumprimento do plano estratégico. Muitas vezes, o plano estratégico é visto como apenas um outro relatório que deve ser escrito. Ao invés de saltar e escrever sem pensar muito, é melhor dar atenção ao plano.

O objetivo da Seção 2 & # 8220; Realizar uma Análise Estratégica & # 8221; é fornecer-lhe alguns elementos básicos para considerar e pesquisar antes de escrever quaisquer planos de GRH.

Realize uma Análise Estratégica.

Uma análise estratégica analisa três aspectos do departamento individual de GRH:

Compreensão da missão e dos valores da empresa. É impossível planejar HRM se não conhece os valores e as missões da organização. Como já abordamos neste capítulo, é imperativo que o gerente de RH alinhe os objetivos do departamento com os objetivos organizacionais. Vale a pena se sentar com os executivos da empresa, a gerência e os supervisores para garantir que você tenha uma boa compreensão da missão e dos valores da empresa.

Outro aspecto importante é a compreensão do ciclo de vida organizacional. Você pode ter aprendido sobre o ciclo de vida em marketing ou outras classes de negócios, e isso também se aplica à HRM. Um ciclo de vida organizacional refere-se à introdução, crescimento, maturidade e declínio da organização, que podem variar ao longo do tempo. Por exemplo, quando a organização começa pela primeira vez, está na fase de introdução, e uma estratégia diferente de pessoal, compensação, treinamento e relações trabalhistas / trabalhadoras pode ser necessária para alinhar HRM com os objetivos da organização. Isso pode se opor a uma organização que está lutando para permanecer no negócio e está na fase de declínio. Essa mesma organização, no entanto, pode criar um novo produto, por exemplo, o que pode novamente colocar a organização na fase de crescimento. Tabela 2.2 e # 8220; Etapas do ciclo de vida e estratégia de GRH # 8221; explica algumas das estratégias que podem ser diferentes dependendo do ciclo de vida organizacional.

Compreensão da missão e dos valores do departamento de GRH. Os departamentos de gestão de recursos humanos devem desenvolver sua própria missão e valores departamentais. Esses princípios orientadores para o departamento irão mudar à medida que a missão global da empresa e os valores mudam. Muitas vezes, a declaração de missão é uma lista do que o departamento faz, o que é menos uma abordagem estratégica. O brainstorming sobre metas, valores e prioridades de RH é uma boa maneira de começar. A declaração da missão deve expressar como os recursos humanos de uma organização ajudam essa organização a atingir os objetivos comerciais. Uma declaração de missão pobre pode ser a seguinte: "O departamento de recursos humanos da Techno, Inc. fornece recursos para contratação de gerentes e desenvolve planos de compensação e outros serviços para auxiliar os funcionários da nossa empresa".

Uma declaração estratégica que expressa como os recursos humanos ajudam a organização a ler o seguinte: "A responsabilidade dos RH é garantir que nossos recursos humanos sejam mais talentosos e motivados do que os nossos concorrentes, dando-nos uma vantagem competitiva. Isso será alcançado monitorando nossas taxas de rotação, compensação e dados de vendas da empresa e comparando esses dados com nossos concorrentes "(Kaufman, 2018). Quando a declaração da missão é escrita dessa maneira, é mais fácil adotar uma abordagem estratégica com o processo de planejamento de RH.

Tabela 2.2 Etapas do ciclo de vida e estratégia de gerenciamento de recursos humanos.

Identificar questões estratégicas de RH.

Nesta etapa, os profissionais da GRH analisarão os desafios abordados no primeiro passo. Por exemplo, o departamento pode ver que não está estrategicamente alinhado com a missão e os valores da empresa e optar por fazer mudanças em sua missão departamental e valores como resultado dessa informação.

Muitas organizações e departamentos usarão uma ferramenta de planejamento estratégico que identifique pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (análise SWOT) para determinar algumas das questões que enfrentam. Uma vez que esta análise é realizada para o negócio, a RH pode se alinhar com as necessidades do negócio através da compreensão da estratégia de negócios. Veja Tabela 2.3 e # 8220; Amostra de Departamento de RH Análise SWOT para Techno, Inc. & # 8221; para um exemplo de como a análise SWOT de uma empresa pode ser usada para desenvolver uma análise SWOT para o departamento de recursos humanos.

Uma vez concluído o alinhamento da empresa SWOT, a RH pode desenvolver sua própria análise SWOT para determinar as lacunas entre o plano estratégico da RH e o plano estratégico da empresa. Por exemplo, se o gerente de recursos humanos descobre que a força de um departamento é seus inúmeros programas de treinamento, isso é algo que a organização deve continuar fazendo. Se uma fraqueza é a falta de compensação consistente da organização em todos os títulos de trabalho, a oportunidade de rever e rever as políticas de remuneração se apresenta. Em outras palavras, a análise SWOT da empresa fornece uma base para abordar alguns dos problemas da organização, mas pode ser reduzida para abordar também questões no departamento.

Tabela 2.3 Amostra de Departamento de RH Análise SWOT para Techno, Inc.

Priorizar questões e ações.

Based on the data gathered in the last step, the HRM manager should prioritize the goals and then put action plans together to deal with these challenges. For example, if an organization identifies that they lack a comprehensive training program, plans should be developed that address this need. (Training needs are discussed in Chapter 8 “Training and Development”.) An important aspect of this step is the involvement of the management and executives in the organization. Once you have a list of issues you will address, discuss them with the management and executives, as they may see other issues or other priorities differently than you. Remember, to be effective, HRM must work with the organization and assist the organization in meeting goals. This should be considered in every aspect of HRM planning.

Draw Up an HRM Plan.

Once the HRM manager has met with executives and management, and priorities have been agreed upon, the plans are ready to be developed. Detailed development of these plans will be discussed in Section 2.2 “Writing the HRM Plan”. Sometimes companies have great strategic plans, but when the development of the details occurs, it can be difficult to align the strategic plan with the more detailed plans. An HRM manager should always refer to the overall strategic plan before developing the HRM strategic plan and HR plans.

Even if a company does not have an HR department, HRM strategic plans and HR plans should still be developed by management. By developing and monitoring these plans, the organization can ensure the right processes are implemented to meet the ever-changing needs of the organization. The strategic plan looks at the organization as a whole, the HRM strategic plan looks at the department as a whole, and the HR plan addresses specific issues in the human resource department.

Key Takeaways.

Personnel management and HRM are different ways of looking at the job duties of human resources. Twenty years ago, personnel management focused on administrative aspects. HRM today involves a strategic process, which requires working with other departments, managers, and executives to be effective and meet the needs of the organization. In general, HRM focuses on several main areas, which include staffing, policy development, compensation and benefits, retention issues, training and development, and regulatory issues and worker protection. To be effective, the HR manager needs to utilize technology and involve others. As part of strategic planning, HRM should conduct a strategic analysis, identify HR issues, determine and prioritize actions, and then draw up the HRM plan.

What is the difference between HR plans and HRM strategic plans? How are they the same? How are they different? Of the areas of focus in HRM, which one do you think is the most important? Rank them and discuss the reasons for your rankings.

Referências.

de Kok, J. and Lorraine M. Uhlaner, “Organization Context and Human Resource Management in the Small Firm” (Tinbergen Institute Discussion Papers 01-038/3, Tinbergen Institute, 2001), accessed August 13, 2018, ideas. repec/s/dgr/uvatin. html.

Kaufman, G., “How to Fix HR,” Harvard Business Review , September 2006, accessed July 11, 2018, hbr/2006/09/how-to-fix-hr/ar/1.

Ulrich, D. and Wayne Brockbank, The HR Value Proposition (Boston: Harvard Business Press, 2005), 9–14.

This is a derivative of Human Resource Management by a publisher who has requested that they and the original author not receive attribution, which was originally released and is used under CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo indicação expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-Não-Comercial-Partilha 4.0.

Chapter 1: The Role of Human Resources.

Chapter 2: Developing and Implementing Strategic HRM Plans.

Chapter 3: Diversity and Multiculturalism.

Chapter 4: Recruitment.

Chapter 5: Selection.

Chapter 6: Compensation and Benefits.

Chapter 7: Retention and Motivation.

Chapter 8: Training and Development.

Chapter 9: Successful Employee Communication.

Chapter 10: Managing Employee Performance.

Chapter 11: Employee Assessment.

Chapter 12: Working with Labor Unions.

Chapter 13: Safety and Health at Work.

Chapter 14: International HRM.

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4 Ways to Ensure University Security Staffing is Covered.

Security is a top priority on university campuses. In order to safeguard their students, employees, facilities and other assets, university leaders must right-size their security staffing strategy.

How Well Do You Know Your Campus Foot Traffic?

The best starting point is to leverage data from your traffic counter to begin to get a handle on your foot traffic patterns. You’ll quickly discover that certain areas of campus are more highly trafficked than others; the dining halls, for example, will likely see consistently high traffic throughout the day, while the geology building, on the other hand may not draw large numbers of people.

What’s more, expect your traffic to rise and fall in predictable patterns. Traffic typically will pick up when your campus hosts high-profile events such as concerts, sporting events and homecoming. Of course, during times of the year such as spring break and winter session, your campus will be much quieter than usual as students head off for home and other destinations.

How Many Security Officers Do You Need?

Once you’ve identified what your campus traffic is like, you can start to develop your security staffing strategy, hone in on what your ideal security personnel-to-student ratio should be, and where security should be located. Backed by concrete foot traffic data, you can optimize your security staffing strategy so that you’re neither overpaying for labor by being overstaffed nor leaving the student and staff populations vulnerable and at risk.

Tap Into Crime Stats.

Many campuses seem to have an area or two that’s a continual hot spot for trouble. A common one might be around the football stadium following a big game (especially if the home team suffered a big loss and there’s alcohol involved), or maybe campus police are often called to fraternity houses. Review several years of historical data on campus crime statistics; that will reveal the patterns and problematic locations around campus that may need some extra attention. Coupled with your foot-traffic data, crime stats can inform your security staffing strategy so you know where and when to deploy additional personnel.

Set Your Security Routes.

The final piece of the puzzle is creating preset routes for your security team that are informed by all of the data you’ve collected. With regular, established patrols, sometimes the mere presence and visibility of security officers around campus are all that’s needed to deter criminal activity. You might find that security personnel need to make frequent stops by certain areas of campus whereas low-traffic locations may need just an occasional drop-in. Be sure to continually review your traffic data and crime stats on a regular basis to tweak your security staffing strategy and routes for the best possible campus coverage and protection.

Maintaining a data-driven security staffing strategy can significantly rein in petty campus crime such as theft, vandalism and alcohol-fueled offenses. With a thoughtful approach to your security activities, you can create a university campus that is safe and welcoming for all.